عربي

Corporate Governance is a much used phrase, one that is bandied about usually when things go wrong and forgotten once things improve. But what does it mean? The biggest mistake is when shareholders and board members believe that corporate governance is about oversight. Although this is a crucial role, it is not the primary role. In fact, too much control and oversight kills a business. The true primary role is building the business, which includes taking and managing risk, a view that is in opposition to regional thinking. At the opposite end of too much oversight is no oversight, which unfortunately tends to be the other approach taken by board members. Physical attendance can be rare and even then mental attendance is not always guaranteed.

The UAE faces these challenges due to a unique set of circumstances. Improving governance therefore requires an understanding of these issues. The first is that as a young country the institutions that have driven the economy have predominantly been owned or controlled by the government or a single family group. Having a sole owner changes the dynamic of governance as typically the shareholder exerts more direct control than a multi-shareholder company. Furthermore, without multiple shareholders with competing interests and opinions, the role of the board reduces dramatically. In such cases the legal structure of the company may be a joint stock company but the operating model is that of sole proprietorship with the board at best acting as advisors. These characteristics usually extend to when there is a single majority shareholder.

The second challenge faced is the UAE’s social culture that includes respectful deferral, consensus and avoidance of direct confrontation. Admirable as these traits are in society they do not always translate well into business. Complying with the UAE’s societal rules can conflict with governance rules: if the majority make a decision that is not in the best interest of the business then a director in opposition is obligated to vote against.

This leads to the third and most important challenge: disagreement. Bad things happen because good people do nothing, be it in business or any other facet of life. This is exacerbated due to the group context afforded by a board and leads to the known psychological phenomenon of ‘diffusion of responsibility,’ research on which was spawned when Kitty Genovese was stabbed to death in New York whilst a reported 37 witnesses did nothing. Effectively, this research shows that when a person is part of a group they are less like to take any responsibility.

This combination of issues appears daunting in terms of developing an effective governance culture in the UAE. The solution is not yet more training. It is readjusting global best practice to suit local reality. The first step is defining and publishing a Terms of Reference (‘ToR’) for the board outlining their responsibilities and authorities. For this to be effective it needs to be clear about matters reserved for the shareholders and matters reserved for the board.

The ToR should be viewed as a living document and should not read like a legal document but instead should include how the ToR should be applied. Such examples need not be imported solely from the West, looking Eastward to cultures that might share similarities to the UAE would be beneficial. An example is Japanese boardroom voting rules: the least senior person in the room votes first and the most senior votes last thus avoiding the non-confrontation issue.

The ToR should also outline how the board reviews its performance, including whether external reviewers are involved and how this information is passed on to the shareholders. An important performance indicator should be director engagement and this must include much more than attendance figures. A good way to do this is to create a forced ranking of the directors performance across various facets of their role and publishing this to shareholders.

The final area is to teach directors to say ‘no.’ This simple thing is arguably the greatest governance improvement. There will be arguments that there is already too much saying ‘no’ but that is manageable against the threat of allowing incompetent decisions through the board due to a hesitance to say no. There are two main paths to do this, the first via the shareholders creating the right processes. A simple example is the Chairman of the Board asking for a formal ‘yes’ or ‘no,’ and ‘abstain’ no longer being an acceptable response. The second, complimentary, path is for the introduction of legislation protecting dissenters. Commonly known by the more dramatic name of whistle-blower laws, these laws protect directors, employees and others from the repercussions of making ethical decisions.

These localised changes to global best practice will be a powerful addition to the competitiveness of UAE businesses and their ability to succeed in a regional if not global context.

Part 2 of the Corporate Governance Series.

This article was originally published in The National.

الحوكمة المؤسسية في دولة الإمارات العربية المتحدة، 

الجزء الأول: مجلس الإدارة 

تم نشرها بتاريخ 13 أكتوبر 2014 من قبل صباح حمد الصباح البنعلي

“الحوكمة المؤسسية” عبارةٌ انتشر استخدامها مؤخّرًا، تظهر أكثر ما يكون عندما تسوء الأمور لتُنسى مجدّدًا بمجرّد تحسّن الأوضاع، لكن ما الذي تعنيه هذه العبارة بالضبط؟ لعل أكبر خطأٍ يرتكبه المساهمون ومجلس الإدارة على هذا الصعيد هو ربط الحوكمة المؤسسية بالإشراف؛ فعلى الرغم من دورهما البالغ الأهميّة إلا أن الإشراف والرقابة لا يشكلّان جوهر الحوكمة المؤسسية، بل أن واقع الأمر يقول أن الإفراط في الرقابة والإشراف يؤدي إلى تعطيل العمل وبالتالي إلى التسبّب في فشل المؤسسة. إن الدور الحقيقي والأساسي للحوكمة المؤسسية هو بناء الأعمال بما يتضمنه ذلك من قبولٍ لمخاطر معيّنة وإدارتها، وهذا على النقيض من الفكرة المغلوطة الشائعة في المنطقة. يأتي على الطرف المقابل للرقابة الزائدة انعدامُ الرقابة، والذي يعدّ غالبًا وللأسف النهج الآخر المُعتمد من أعضاء مجالس الإدارة في قيادتهم للمؤسسات، وغالبًا ما يكون فيها الحضورُ الفعلي نادراً، والذي، حتى عند حدوثه، لا يكون الحضور الذهني معه مضمونًا بالضرورة.

وتواجه دولة الإمارات العربية المتحدة هذه التحديات كنتيجةٍ لمجموعة فريدة من الظروف، وعليه يقتضي تحسينُ مستوى الحوكمة الفهمَ الجيّد لهذه القضايا. ونشير أولاً إلى أن الإمارات تعتبر دولة فتيّةً نسبياً، ولهذا السبب فقد كانت مؤسساتها التي لعبت دورًا أساسيًّا في تنمية وتطوير الاقتصاد إما مملوكة أو مُدارةً من الحكومة أو من عائلة بمفردها. وتؤدي ملكية المؤسّسة التي تعود لجهة واحدة إلى تغيير آلية الحوكمة نظراً للرقابة المباشرة التي يمارسها المالك الوحيد مقارنةً بما يكون الحال عليه عند تعدّد المساهمين في المؤسّسة. علاوةً على ذلك، فإن دور مجلس الإدارة يضعف كثيرًا في حال عدم وجود مساهمين متعددين يحملون آراء ومصالح مختلفة. وفي حالات هكذه قد تكون الشركة من الناحية القانونية قائمة على بنية الشركة المساهمة، إلا أن نموذج عملها الفعلي يمثّل ملكيّةً فردية، مع قيام مجلس إدارتها بدورٍ استشاري في أحسن الأحوال. يمكن أيضًا ملاحظة السمات ذاتها عندما تكون حصة الأغلبيّة للشركة مملوكة من قبل جهة واحدة.

التحدي الثاني الذي تواجهه دولة الإمارات العربية المتحدة يتمثّل بالثقافة الاجتماعية المحلّية التي تفرض ممارساتٍ مثل إحالة القضايا وقبول قرار الإجماع بأسلوب مهذّب، وكذلك تجنبّ المواجهة المباشرة. وفي حين تعدّ هذه الأخلاقيات محمودةً على الصعيد الاجتماعي، غير أنها لا تكون مفيدةً دوماً في عالم الأعمال، وقد يتناقض الالتزام بهذه القواعد الاجتماعية الإماراتية مع قواعد الحوكمة التي تنصّ مثلاً على أنه في حال اتخذت الأغلبية قرارًا لا يصب في صالح المؤسسة، يتعيّن على المدير التصويت ضد هذا القرار.

يقودنا هذا إلى التحدي الثالث والأكثر أهمية وهو قضيّة الاختلاف في الرأي. فلطالما حدثت وتحدث الكثير من الأشياء السيئة لأن الأشخاص الجيدين لا يفعلون شيئاً حيالها، وينطبق ذلك في عالم الأعمال أو في جوانب الحياة الأخرى. ويزداد الأمر سوءاً نظرًا لسياق “الجماعة” الذي ينتهجه مجلس الإدارة، والذي يفضي إلى الظاهرة المعروفة في علم النفس باسم “توزُّع المسؤولية”. وقد أجريت بحوثٌ حول هذه الظاهرة أثارها تعرُّض امرأة تدعى كيتي جينوفيز للطعن حتى الموت في مدينة نيويورك أمام أنظار 37 شاهدًا لم يقدم أي منهم على فعل أي شيء للحيلولة دون وقوع الجريمة. ويُظهر هذا البحّث فعليًّا أنه عند وجود شخص ضمن جماعة تقل احتمالات اندفاعه لقبول أية مسؤولية.

وقد يبدو ترسيخ ثقافة حوكمة فعالة في الدولة مهمّة شاقّة للغاية بالنظر إلى هذه التحديات مجتمعة، علماً أن الحل لا يكمن في توفير مزيد من التدريب، وإنما في إعادة صياغة أفضل الممارسات العالمية بحيث تنسجم مع الواقع المحلي. تتمثل الخطوة الأولى نحو الحل في إعداد ونشر “شروط مرجعية” تحدد مسؤوليات مجلس الإدارة وصلاحياته، وينبغي لضمان فاعليّة هذه الشروط المرجعيّة الفصل الواضح بين الشؤون المخصّصة للمساهمين وتلك المخصّصة لأعضاء مجلس الإدارة.

يجب النظر إلى “الشروط المرجعية” كوثيقةٍ فعّالة وإعدادها بأسلوبٍ مغاير للمستند القانوني، وبحيث تتضمن أيضًا كيفية تطبيق هذه الشروط. ولا يجب أن يقتصر استيراد الأمثلة على هذه الشروط من الغرب، بل قد يكون من المفيد أيضًا الرجوع إلى الثقافات الشرقية التي قد تشابه ثقافة دولة الإمارات العربية المتحدة في جوانب معينة. وقد يكون من الأمثلة الواضحة على ذلك قواعدُ التصويت في مجالس الإدارة اليابانية؛ حيث يبدأ الشخص الأدنى منصباً في الغرفة بالتصويت على الشأن المطروح، بينما يأتي تصويت الشخص الأعلى منصباً في المرحلة الأخيرة، الأمر الذي يسمح بتجنب قضيّة عدم المواجهة.

يتعيّن أن تضع وثيقة الشروط المرجعية كذلك الخطوط العريضة للأسلوب الذي يقوم بموجبه مجلس الإدارة بمراجعة أدائه، بما في ذلك تحديد ضرورة الاستعانة بمراجعين خارجيين، وكيفية إيصال هذه المعلومات إلى المساهمين. ويجب أن يندرج ضمن مؤشرات الأداء مدى مشاركة المدير وتفاعله مع مجريات الأعمال في المؤسسة بما لا يقتصر على تسجيل حضوره، وهو ما يعد من أهم المؤشرات. وقد تكون إحدى الطرق الجيّدة لتحقيق ذلك هي إنشاء تصنيف إجباري لأداء المدراء في مختلف جوانب الأدوار المناطة بهم، والسماح للمساهمين بالاطلاع على هذا التصنيف.

الأمر الأخير الذي يجب تحقيقه هو تعليم المدراء أن يقولوا “لا”، وهو جانبٌ يعتبر من أهم التحسينات التي يجدر إجراؤها على آلية الحوكمة على الرغم من بساطته. سيعترض البعض بأن هناك بالفعل ما يكفي من “اللاءات”، وقد يكون هذا صحيحاً إلا أنه يمكن التعامل معه ويبقى أقلّ ضررًا من اتخاذ قراراتٍ غير صائبة في مجالس الإدارة نتيجة تردد أحدهم بقول “لا”. هناك مساران رئيسيّان للتوصل لتحقيق ذلك، يكون أولهما عبر قيام المساهمين بصياغة الإجراءات المناسبة، مثل أن يقوم رئيس مجلس الإدارة بطلب إجابة واضحة بـ”نعم” أو “لا” مع عدم قبول خيار “الامتناع عن التصويت”. أما المسار الثاني، المكمل للأول، فيكون عبر سن تشريع يحمي المعترضين، والذي يعرف عادةً بـ”قانون حماية كاشفي الفساد” (بالإنجليزية Whistle-blower laws)؛ إذ يحمي هذا النوع من القوانين المدراء والموظفين وغيرهم من تبعات اتخاذ القرارات الأخلاقية.

هذا التعديل لأفضل الممارسات العالمية بما يتواءم مع السياق المحلي سيشكّل بكل تأكيد إضافةً قوية تعزّز تنافسية الشركات الإماراتية وقدرتها على تحقيق النجاح على الصعيد الإقليمي، إن لم نقل العالمي.

الجزء الثاني من سلسلة الحوكمة المؤسسية 

تم نشر هذه المقالة أصلاً في صحيفة The National