عربي

With generational change increasing, the idea of institutionalising family businesses has gained wide spread acceptance. The magic formula seems to be create a holding company to hold the shares of the operating companies, a shareholder agreement, a terms of reference for the board and maybe add some independent directors to the board. Focussing on the holding company aspect, there quite often is no strategic plan let alone business plan. The holding company direction is set by the agenda of the constituent operating companies. Talk about the tail wagging the dog.

Treating the family holding company (‘FHC’) as predominantly a legal structure misses a great opportunity to create a cohesive strategy for the family’s portfolio of businesses. It is true that boards of FHCs will occasionally decide on strategic themes (e.g. logistics sector, sub-Saharan Africa geography, local partnership network) and impose that on the operating companies. Unfortunately deciding on a strategy really does not create value, one needs to actually develop a strategy. The board of a company, any company, is not equipped to develop such strategy.

Before diving into how a FHC can create value it is important to recognise that it can have beneficial roles that are not strategically or operationally involved: tax optimisation, administrative consolidation and bankruptcy risk ring-fencing to name a few. Important as these facets are, and I may write about them in the future, they pale in comparison to a FHC fulfilling its strategic and operational potential.

So what does a FHC fulfilling its strategic and operational potential look like? The closest comparison would be the post-transaction operations of a private equity firm, which has as its primary goal managing a portfolio of business. Granted, the analogy is not perfect as there are differences, not least of which is that the holding periods are markedly different for a FHC than for a PE firm, but there is enough of a core overlap of goals that it is a useful starting point.

The first shock that family groups have when I explain this to them is when they understand that a FHC might not be an operating company in the sense that it produces and sells products and services, but that does not mean it does not have operations. In addition to the administrative duties already discussed, an investment management team with strong operational skills is needed to manage the underlying operating companies. A full investment team is rarely needed as deal origination, acquisition, disposal, third party fund raising and client management are usually not necessary. But a team that is able to interpret the financials, analyse markets, understand operational strengths and weaknesses and weave individual company ideas into a sensible unified strategy is critical.

The second surprise that family groups have is when I point out that quite often their main operating company might be the best performer in their portfolio but is likely holding them back as a group. The point of a FHC is to hold a portfolio of companies. For this to happen new companies need equal access to resources and ability to influence strategy. What usually happens is that the main operating company, which is usually the oldest company, hogs resources because it is already large and almost exclusively dictates strategy because of the twin arguments of “they always designed group strategy” and “if we don’t listen to them then we will lose everything.” Human nature is rarely logical.

Maybe ‘holding company’ is a misnomer that has confused issues. More appropriate names might be ‘parent company’ or ‘investment holding company.’ It is clear however that some family groups have not taken the most effective direction in terms of the structure of their FHC and revisiting what their aims are and how they might be achieved might be in order.

الشركات العائلية القابضة: أكثر من مجرّد هيكلية قانونية

تحظى فكرة اعتماد هيكلية مؤسسية للشركات العائلية بإقبالٍ متزايد مع الاتساع المتسارع في الفروقات بين الأجيال. ويبدو بأن “الصيغة السحرية” التي لاقت نجاحًا هي تأسيس شركة قابضة تمتلك حصص كافة الشركات العاملة وتتحكم فيها، مع توقيع اتفاقية للمساهمين، ووضع شروط مرجعية لمجلس الإدارة، وربما إضافة بعض المدراء المستقلين ضمن هذا المجلس. أما فيما يتعلق بالشركة القابضة، فغالبًا ما لا يكون لديها خطة استراتيجية، ناهيك عن خطط أعمال، وتتحدّد وجهتها وفقًا لأجندة الشركات المكوّنة لها، أي أن الأمر أشبه بأن يهزّ الذيل الكلب بدلاً من العكس.

في الواقع، إن التعامل مع الشركات العائلية القابضة كمجرّد هيكلية قانونية يؤدي إلى تفويت الكثير من فرص وضع استراتيجيات شاملة لمحفظة الشركات التي تملكها العائلة. وفي حين قد تتفق مجالس إدارة هذا النوع من الشركات أحيانًا في القرارات المتّخذة بشأن بعض المواضيع الاستراتيجية (مثل قطاع الخدمات اللوجستية، والنطاق الجغرافي للدول الأفريقية الواقعة جنوب الصحراء الكبرى، وشبكة الشراكات المحلية) مع فرض هذه القرارات على الشركات المندرجة في محفظة الشركة الأم، إلا أن خلق القيمة فعليًّا لأية مؤسسة لا يأتي من مجرّد اعتماد استراتيجية معيّنة، وإنما يتطلب الأمر التطوير الفعلي لاستراتيجية خاصّة بالمؤسسة، وهو ما تعدّ مجالس إدارة الشركات، في كافة الشركات، غير مؤهّلة للقيام به.

ويجدر بنا قبل التعمّق في دور الشركات العائلية القابضة في خلق القيمة، الإشارةُ إلى أدوارها الإيجابية الأخرى خارج إطار الشؤون الاستراتيجية أو التشغيلية مثل تحسين الوضع الضريبي، وتوحيد الإجراءات الإداريّة، والتحوّط عبر تشكيل حلقة حماية ضد مخاطر الإفلاس، من بين العديد من الفوائد الأخرى للشركات القابضة العائليّة. إلا أن هذه الجوانب، التي قد أتناولها بالشرح مستقبلاً، وعلى أهميتها الفائقة تبقى هامشيّةً أمام الإمكانات التي تستطيع الشركات العائلية القابضة تحقيقها على الصعيدين الاستراتيجي والتشغيلي.

نأتي هنا للسؤال الهام، “ماذا يعني تحقيق الشركات العائلية القابضة لإمكاناتها؟”. لعل أقرب مقارنةٍ ممكنة تتمثل في العمليات التشغيلية التي تعقب إجراء الصفقات في شركة ملكية خاصة هدفُها الرئيسي إدارة محفظة أعمال. وبالتأكيد لا تعتبر هذه المقاربة متطابقة بالمطلق نظراً للاختلافات العديدة بين الحالتين، مثل الاختلاف الكبير في فترات الاحتفاظ بالحصص لدى الشركات العائلية القابضة قياسًا بما هو الحال في شركات الملكية الخاصة، على أن هناك ما يكفي من التقاطع بين الحالتين لاعتبار هذا المثال نقطة بداية مفيدة.

وعندما أشرح للمجموعات العائلية هذه الفكرة، فإنها تتعرض لأول صدمة حالما تدرك بأن الشركات العائلية القابضة ليست شركات “تشغيلية”، بمعنى أنها لا تنتج أو تقدّم السلع والخدمات أو تبيعها، غير أن ذلك لا يعني أنها لا تنطوي على عمليات. وتحتاج هذه الشركات كذلك، بالإضافة إلى مهامها الإدارية المشار إليها سلفاً، إلى فريق متخصّص لإدارة الاستثمارات يتمتع بمهارات تشغيلية عالية لإدارة الشركات العاملة التي تتكوّن منها تلك الشركات. وفي حين يندر أن لا يستدعي الأمر الاستعانة بفريقٍ كامل للشؤون الاستثماريّة يتولّى مهام إنشاء الصفقات، أو الاستحواذات، أو بيع الحصص، أو جمع الأموال من الأطراف الأخرى، أو إدارة العملاء، يبقى من الأساسي والهام جدًا تعيين فريق مؤهّل وقادر على تفسير الجوانب المالية، وتحليل الأسواق، وفهم مواطن القوة والضعف في الشؤون التشغيلية، وإيجاد إطار استراتيجي منطقي يوحّد ما بين الأفكار المنفردة التي تقوم عليها مختلف شركات المجموعة.

أما الصدمة الثانية فتأتي عندما أوضّح للمجموعات العائلية بأنه في كثيرٍ من الأحيان قد تكون الشركةُ التشغيلية الأساسيّة لديهم هي الأفضل أداءً ضمن محفظتهم إلا أنها السبب وراء تراجعهم كمجموعة؛ إذ أن الهدف الرئيسي من الشركات العائلية القابضة هو تشكيل كيان واحد يمتلك محفظة من الشركات المتنوعة، ولتحقيق ذلك الهدف يجب أن تتاح للشركات الجديدة فرص متساوية للحصول على الموارد وإمكانية المساهمة في إعداد الاستراتيجية. ما يحدث على أرض الواقع هو أن الشركة الأساسيّة في المجموعة، والتي تكون عادةً هي الشركة الأقدم، تستأثر بأغلب الموارد بحكم حجمها الكبير، وغالباً ما تُملي وبشكلٍ حصري على المجموعة استراتيجيّتها انطلاقاً من المفهومين السائدين والمسيطرين وهما “أن هذه الشركة هي التي تضطلع دائمًا بوضع استراتيجية المجموعة” و “إذا لم نصغ إليها فسنخسر كل شيء”. وهو حال الطبيعة البشرية في معظم الأحيان في أنها تتصرّف بعيدًا عن المنطق.

قد تكون “الشركة القابضة” تسميةً خاطئة تسبّبت في هذه الإرباكات وخلط المفاهيم، وربما يكون من الأفضل في أغلب الحالات اعتماد مصطلح “الشركة الرئيسية” أو “الشركة القيادية”، إذ من الواضح بأن العديد من المجموعات العائلية قد اعتمدت توجّهًا خاطئًا في ما يخص هيكلة شركاتها العائلية القابضة ويجدر بها مراجعة أهدافها وكيفيّة تحقيقها.