A standard joke in business is that consultants work by asking existing employees for the solution and then packaging it nicely, rubber stamping it and presenting it as their solution to senior executives. The pervasiveness of this joke in business points to the the deeply held belief that this characterisation of consultants is true. Although the frustrations that businesses have in working with consultants is clear, the implication that consultants cannot add value beyond providing a stamp of external approval is false and quite unfair.
UAE businesses have been and continue to be major users of consultant services as companies seek to augment their management during high growth periods with short term external expertise. One issue that is often missed is that the role of a consultant is usually meant to augment, not replace, certain roles of management. To ensure that this happens all phases of the consultant’s contract must be viewed as an integral part of the normal management process.
There are three main phases to hiring consultants: acquisition, execution and closing. The acquisition phase has several important elements. The first is a detailed problem definition which acts as the foundation for the rest of project. Mis-steps to project failure begin at this point as many managers do not put in the effort to fully understand the issue, understand past attempted solutions that did not work or request input from their colleagues. Instead it is felt that it is the job of the consultant to define the problem and subsequently resolve it. Consultants cannot understand what the problem is, this must be defined by management who have determined that there is a problem in the first place. If management cannot define the problem, then the company needs to hire new management and not consultants.
Furthermore there needs to be wide inclusion in soliciting input across the business in understanding the problem and deciding on the scope of work for consultants. An oft repeated complaint by all stakeholders is that consultants and employees often clash and have difficulty developing a working relationship. The reason employees complain that consultants keep asking them for their input is because their own managers did not do this at the beginning of the process, leading to lack of appropriate information disclosure for consultants and lack of timely engagement of employees thus leading to disenfranchisement and again the probability of project success decreases further.
Finally, the acquisition phase includes a defined scope of work which basically outlines the deliverables, timeline and resources including assigned responsibilities. This is the heart of a consulting contract that allows executives to manage the process. At one end of the spectrum, extreme but it does happen, is “Deploy a CRM System.” Setting aside the simplicity of such a scope of work and using it for illustrative purposes, further questions that might be asked include: Who are the users? What are their requirements, what will they input and what will there queries be? What is the current core IT system and how does the CRM need to integrate with it? Is there an existing CRM database that needs to be migrated? What audit and security functionality is required? The follow on questions can be endless and it takes skill to decide what level of detail is necessary to manage the project to success without drowning in detail.
The execution phase of the project is often viewed as when the consultants do all the work whilst management waits for the final result. This is the exact opposite of what is needed, which is a proactive management overseeing the consultants and providing strong leadership to weld the employees of the company with the consultants into an effective team. The fact that the consulting team is present on a temporary basis does not change the fact that successfully integrating a new group of professionals into the business is still critical. The leadership exhibited needs to include strong project management skills and quite often change management skills. This leadership needs to come from within and follow basic project management processes including at least bi-weekly reviews. It is this process that will uncover conflicting implicit assumptions and provide a timely manner to resolve these issues in a structured framework, avoiding the email black holes that have derailed many a project.
If the first two phases are managed properly then the third phase, closing, should be relatively straightforward. The important point here is documentation, checklists of agreed deliverables signed off and handover procedures followed.
With the ‘how’ of working with consultants covered, a short note on the ‘why’ of working with consultants. Consultants are subject matter experts brought in to give advice during irregular times: new business lines, high growth, crisis, etc. There is a special place in hell reserved for boards and management who insist on having consultants write their strategic or business plans. There is always a role for consultants, but these plans are why boards are appointed and management hired. If they don’t know how to lead, they should not be allowed to manage.
This article was originally published in The National under the title: The three main phases to hiring consultants.
القيمة الحقيقية للخبراء الاستشاريين
تم نشرها بتاريخ 23 أكتوبر 2014، بقلم صباح حمد الصباح البنعلي
ثمة دعابة شائعة تعكس مدى ترسّخ المفهوم السائد حول الاستشاريين في عالم الأعمال، ومفادها بأن عمل الاستشاريين يتلخّص في سؤال الموظفين العاملين في مؤسسةٍ ما عن الحلول المناسبة للقضايا التي تواجهها تلك المؤسسة، ثم تقديم هذه الحلول ذاتها بأسلوبٍ منمّق جميل لكبار المسؤولين فيها على أنها الحل المبتكر الذي توصّلوا إليه بأنفسهم. وفي حين أن الصعوبة والإحباطات التي تجدها الشركات في التعامل مع الاستشاريين لا تحتاج إلى إيضاح، إلا أنه من الخطأ والإجحاف القول بأن الاستشاريين غير قادرين على إضافة قيمة تتعدى إعطاء ختم الموافقة الخارجية.
لطالما كانت الشركات الإماراتية، وما تزال، من أبرز المستفيدين من الخدمات الاستشارية فيما تسعى لرفع سوية إدارتها أثناء فترات النمو القوي عبر الاستعانة بخبراتٍ خارجية لمدى قصير. ويغفل الكثير في معظم الأحيان عن قضيةٍ هامّة، وهي أن دور الاستشاري هو تعزيز أدوار إدارية معيّنة، وليس الحلول محلّها. ولضمان تحقيق ذلك، يجب النظر إلى كافة مراحل التعاقد مع الاستشاري على أنها جزءٌ أساسي من العمليّات الإداريّة المعتادة.
تتألف عملية الاستعانة بالاستشاريين من ثلاثة مراحل رئيسيّة وهي الاستقطاب، والتنفيذ، والإغلاق. وتتضمن عملية الاستقطاب عناصر هامّة عدة أولها تحديد كافة جوانب المشكلة بشكلٍ تفصيلي حيث سيكوّن هذا الأساسَ الذي يقوم عليه باقي المشروع. وهذا أمرٌ بالغ الأهمية إذ تبدأ عنده بوادر فشل المشروع في حال إغفال بعض الخطوات بما أن الكثير من المدراء لا يبذلون الجهد الكافي لفهم طبيعة المشكلة التي يواجهونها، والبحث في الحلول المجرّبة سابقاً التي لم تعطِ النتيجة المرجوّة، أو أنهم لا يقوموا بطلب آراء زملائهم في العمل. ويسود الاعتقاد في المقابل بأن تحديد معالم المشكلة ومن ثمّ إيجاد حلٍ لها يقع ضمن مهام الاستشاري، على أنه لا يمكن للاستشاريين فهم المشكلة وحدهم، ويجب أن تقوم بذلك الإدارة التي تقع على عاتقها مسؤولية التعرّف على وجود مشكلة ما وتحديد طبيعتها. وفي حال كانت الإدارة عاجزة عن تحديد المشكلة، فهذا يعني بأن الشركة تحتاج إلى تعيين إدارةٍ جديدة وليس استشاريين.
يجب إضافة لما سبق اتبّاع منهجية شمولية في استقطاب المدخلات من كافة أقسام الشركة وتشجيع مشاركتهم بغرض تكوين فهمٍ أفضل للمشكلة وتحديد النطاق الذي سيعمل ضمنه الاستشاريون. وتكمن إحدى أكثر شكاوى الأطراف المعنية تكرّرًا في أن الاستشاريين والموظفين يصطدمون مع بعضهم البعض في معظم الأحيان، ويعانون من صعوبات في تطوير علاقة عمل مثمرة. وتتلخص شكوى الموظفين في أن الاستشاريين يطلبون منهم تزويدهم بالمدخلات باستمرار كون مدرائهم لم يفعلوا ذلك عند بدء العملية، الأمر الذي قد يحول دون حصول الاستشاريين على المعلومات المطلوبة، ويعرقل كذلك مشاركة الموظفين في الوقت المناسب مما يؤدي بالتالي إلى حرمانهم من الإدلاء بآرائهم وإلى تقليص احتمالات نجاح المشروع.
وأخيرًا، تشمل مرحلة الاستقطاب وضع نطاق عمل واضح يحدد النتائج المرجوة، والجدول الزمني، والموارد المطلوبة، مع توزيع المسؤوليات، وهو ما يمثّل جوهر العقد الاستشاري الذي سيتيح للمسؤولين التنفيذيين فيما بعد إدارةَ العملية الاستشارية على أحسن وجه. قد يتطلّب الأمر، ولو في حالات نادرة، اعتماد نظام “إدارة العلاقات مع العملاء” CRM. وبغض النظر عن بساطة نطاق العمل هذا واستخدامه لأغراض توضيحية، فقد تُطرح أسئلة من قبيل: من هم المستخدمون؟ وما هي متطلباتهم، وما المدخلات التي سيوفرونها؟، وما الاستفسارات التي سيقومون بطرحها؟، وما هو النظام الرئيسي المعتمد حاليًا لتكنولوجيا المعلومات؟ وكيف يمكن دمج نظام إدارة علاقات العملاء معه؟، وهل هناك قاعدة بيانات حالية لإدارة علاقات العملاء يتوجب ترحيلها؟، وما هي الوظائف المطلوبة في النظام والخاصة بإجراءات التدقيق والأمن؟. بالتأكيد قد لا يكون هناك حدود لهذه الأسئلة، لذلك يتطلب الأمر مهارة في تحديد مستوى التفصيل المطلوب لإدارة المشروع وقيادته نحو النجاح دون الغرق في دوامة تفاصيل عديمة المعنى.
ويُنظر في معظم الأحيان إلى مرحلة تنفيذ المشروع على أنها المرحلة التي يتولى فيها الاستشاريون القيام بجميع المهام، فيما تنتظر الإدارة ظهور النتائج النهائية. على أن المطلوب هو عكس ذلك تمامًا، حيث يجب على الإدارة اتّباع نهجٍ استباقي في الإشراف على الاستشاريين وتوفير القيادة القويّة الحكيمة التي تستطيع تحقيق الانسجام بينهم وبين الموظفين بحيث يتحول الطرفان إلى فريق عالي الكفاءة؛ فكون الاستشاريين سيتواجدون في الشركة بشكلٍ مؤقّت لا يقلّل بتاتًا من الأهميّة البالغة للدمج الناجح لأي مجموعة جديدة من الخبراء ضمن نسيج الشركة، الأمر الذي يستدعي أيضًا مهاراتٍ قوية في إدارة المشاريع وفي إدارة التغيير. ويجب أن ينبع هذا النوع من القيادة من داخل المؤسسة ويتبع إجراءات إدارة المشاريع الأساسية، بما فيها المراجعات التي تُنفذ مرّة كل أسبوعين على أقل تقدير، فهذه العملية هي ما يضمن الكشف عن أي تضارب في الافتراضات الضمنية وتوفير آليةٍ لحل هذه المشاكل في الوقت المناسب وضمن إطار عمل محدّد، وتؤدي كذلك إلى تجنّب الثغرات المعتادة في أساليب التواصل والتي سبق وأدت إلى خروج العديد من المشاريع عن مسارها الصحيح.
إذا أُديرت المرحلتان الأولى والثانية على النحو الصحيح ستكون مرحلة الإغلاق، أي المرحلة الثالثة، بسيطة نسبيًا، وأهم عناصرها التوثيق الجيد، والتحقّق من إتمام قوائم النتائج المنشودة المتفقّ عليها، ثم تنفيذ إجراءات التسليم.
والآن بعد أن تناولنا كافة جوانب أسلوب العمل مع الاستشاريين، سنتطرّق قليلًا إلى الأسباب التي تستدعي العمل مع الاستشاريين. فالاستشاريّون هم في الأساس خبراء مختصّون في المجالات التي يعملون ضمنها يجري الاستعانة بهم لقدرتهم على تقديم النصح في أوقات غير منتظمة كما هو الحال عند تأسيس خطوط أعمال جديدة، أو في فترات النمو العالي، أو الأزمات، أو غيرها. لكن يجب الانتباه إلى أنه من المرّجح أن تكون هناك عواقبٌ وخيمةٌ بانتظار مجالس الإدارة والإدارات التي تصرّ على إسناد مهمّة صياغة خطط الأعمال أو الخطط الاستراتيجية إلى الاستشاريين بدلًا من قيامهم بها بأنفسهم، فللاستشاريين دومًا دور خاص بهم، وهو بالتأكيد ليس إعداد هذه الخطط التي جرى تعيين مجالس الإدارة والطواقم الإدارية خصيصًا من أجل صياغتها. وإذا كان هؤلاء لا يجيدون قيادة المؤسسة، فيجب عدم السماح لهم بالقيام بذلك في المقام الأول.
تم نشر هذه المقالة أصلًا في صحيفة ’ذا ناشيونال‘ تحت عنوان “المراحل الثلاثة الرئيسية للاستعانة بالاستشاريين“.
One response