As the global economy continues to pick up steam after the aftermath of the financial crisis of 2008 businesses are looking for opportunities to grow. Ideas for growth have traditionally revolved around three main pillars of government infrastructure projects, tourism and domestic demand. Strong as these pillars are, and an important foundation for the economy, it is unnecessarily short sighted to restrict a business’s vision to these areas. Once the foundation is built, a regional and even global expansion should be considered.
A good example of a UAE company building locally and expanding globally is Gulf Craft, a manufacturer of boats and yachts. Founded in 1982, Gulf Craft tapped into local demand for fiberglass runabouts and fishing boats to meet the demands of the large number of recreational sea-goers and fishermen in the UAE. A founding philosophy based on a passion for the business, a focus on quality and responsiveness to customer feedback and concerns has allowed Gulf Craft to grow from a small startup in Ajman to a global brand ranked the world’s 10th Super Yacht builder in 2014 with an annual production capability of 400 craft.
The UAE is not restricted to being a springboard in manufacturing; services have an equal advantage. A good example is Zawya, the regional information provider founded in London in 2000 with 6 employees. Saffar Capital, a MENA private equity firm, acquired a majority of Zawya and relocated it to Dubai. With a strong vision, laser focussed on execution and global ambition, Zawya grew to 200 employees in two countries and close to 5,000 institutional clients globally, partnered with Dow Jones and successfully competed directly with Reuters and Bloomberg. In 2012 Reuters acquired 100% of Zawya.
These two examples are proof that independent companies can grow to become global brands. They also show that there can be many paths to becoming a UAE based global company. The most powerful of these methods is what is called the Silk Route, the idea being that the UAE can act as a gateway to regional and international markets. Emirates Airlines has executed this strategy with spectacular success.
Viewing the UAE as a final destination for goods or services from the perspective of a UAE company restricts the scope business can be captured and monetised. Using tourism as an example, this is the difference between targeting tourists who are only vacationing in the UAE as opposed to tourists who may be targeting other final destinations such as the Maldives or Indonesia, and seeking to attract them to spend a few days in the UAE. Emirates Airlines, recognising that a strategy based on passenger traffic to and from the UAE would not allow it to fulfill its global ambitions thought outside the box and built a plan around all passenger traffic. Live in New York and want to visit Johannesburg? Fly Emirates and cut three stops and two plane transfers from your itinerary. Utterly brilliant client acquisition. Emirates Airlines also successfully refused to follow global airline strategy of going low cost, instead listening to its clients and going the other way.
This strategy also explains the failure of the financial services sector for fulfilling its potential. In particular, investment banks and asset management firms have focussed on the UAE, GCC or MENA as a geographic target for their products and services. As a simple test, the GDP of the GCC is about 2% of World GDP, which is less than that of India and only marginally higher than that of Spain. Thinking of the UAE and the region as a destination as opposed to a gateway has restricted their ability to reach critical mass. Furthermore, mimicking global products and strategies has failed to ignite growth in the sector.
Applying a gateway strategy would mean looking much wider, adding sub-Saharan Africa (Ethiopia, Nigeria, Kenya), South-East Asia (Indonesia, Malaysia, Sri Lanka) and Central Asia (Uzbekistan, Kazakhstan, Turkmenistan). Further, thinking outside of the global products and services box, but inside regional context, UAE financial services firms might consider commodities as a core product, providing financing, fund management capabilities, hedging capabilities and more. Considering that there are multiple government initiatives in various Emirates to develop various facets of the commodities business further enhances the viability of this strategy. This would naturally lead to increased trading in the physical commodities, driving up demand for logistics, storage and bonding. The knock on effect in opportunities would then move downstream to processing.
It is a testament to UAE government’s ability to deploy supportive infrastructure and the entrepreneurial ability of citizens and residents that there are already several world class global companies based in the UAE. There is no reason why these successes cannot be expanded upon with innovative strategic thinking.
Disclaimer: Dr. Sabah al-Binali was the founding CEO of Saffar Capital and Chairman of Zawya for 10 years.
This article was originally published in The National under the title: UAE is a gateway, not a destination.
دولة الإمارات العربية المتحدة: بوابة العالم إلى الأسواق الناشئة والحدوديّة
تم نشرها بتاريخ 18 أكتوبر 2014 من قبل صباح حمد الصباح البنعلي
في الوقت الذي يواصل فيه الاقتصاد العالمي تعافيه من آثار الأزمة المالية العالمية التي شهدها عام 2008، تبحث الشركات لها عن فرصٍ للنمو. وقد تمحورت الأفكار المتعلقة بالنمو تقليديًّا حول ركائز ثلاثة رئيسية هي مشاريع البنية التحتية الحكومية، والسياحة، والطلب المحلي. وعلى الرغم من قوة هذه الركائز وأهميتها كأسس داعمة للاقتصاد المحلي، غير أن حصر الرؤية الخاصّة بالأعمال ضمن هذه المجالات ينم عن قصر نظر؛ إذ يتوجّب دراسة التوسّع إقليميًا أو حتى عالميًّا بمجرد ترسيخ أسس هذه الأعمال محلياً.
وتعتبر شركة ’جلف كرافت‘، المتخصصة في إنتاج القوارب واليخوت، مثالاً ناجحاً على الشركات التي تؤسس نفسها في دولة الإمارات العربية المتحدة، ثم تتوسع على النطاق عالمي. فقد نجحت الشركة، التي تأسست عام 1982، في استقطاب الطلب المحلي الكبير على القوارب الصغيرة السريعة المصنوعة من مادة الفيبرجلاس وقوارب صيد الأسماك وتلبية احتياجات صيادي الأسماك ومرتادي الشواطئ بقصد الترفيه في دولة الإمارات العربية المتحدة. وأتاحت فلسفتها التأسيسية التي تقوم على شغفٍ كبير بمجال الأعمال، والتركيز على الجودة العالية، والاستجابة السريعة لآراء ومقترحات العملاء والقضايا التي تقلقهم فعليًّا، لها التحوّل من شركة ناشئة صغيرة يقتصر تواجدها على إمارة عجمان إلى علامة تجارية عالمية تحتل المرتبة العاشرة بين أفضل منتجي اليخوت الكبيرة في عام 2014، مع وصول قدرتها الإنتاجية السنوية إلى 400 قارب.
ولا تقتصر أهمية دولة الإمارات العربية المتحدة على كونها نقطة انطلاق للشركات الصناعية، وإنما يتمتع القطاع الخدمي فيها بأهمية مماثلة. فمثلاً يعتبر موقع ’زاوية‘ الإلكتروني (Zawya) المتخصص في توفير المعلومات الإقليمية نموذجًا جيّدًا على ذلك، فقد تأسس هذا الموقع عام 2000 في لندن بطاقمٍ مكونٍ من ستة موظفين فقط، ثم استحوذت ’سفار كابيتال‘، إحدى شركات الملكية الخاصة في منطقة الشرق الاوسط وشمال أفريقيا، على حصّة الأغلبية في ’زاوية‘ ومن ثمّ نقلت مقرّه إلى دبي. وبفضل الرؤية الثاقبة والطموحات العالمية والتفاني المذهل في الأداء، نما طاقم العمل في ’زاوية‘ ليصل إلى 200 موظفاً موزّعين على دولتين، وتوسعت قاعدة عملائه لتشمل نحو 5,000 عميلًا مؤسسيًّا في أنحاء العالم. واكتسب ’زاوية‘ مزيداً من القوة عبر توقيع شراكة مع ’داو جونز‘، ونافس بنجاح وبشكلٍ مباشر وكالات ’بلومبيرغ‘ و’رويترز‘ التي استحوذت على كامل الحصص في ’زاوية‘ عام 2012.
وتعدّ هاتان الشركتان دليلًا على قدرة الشركات المحلية المستقلة على النمو والتحوّل إلى علاماتٍ عالمية، كما تظهران وجود طرق متعددة تستطيع الشركات من خلالها توجيه أعمالها على نطاقٍ عالمي مع تواجد مقرّها في الدولة. أفضل تلك الطرق وأقواها هي ما يسمى بـ”طريق الحرير”، وتكمن الفكرة وراءه بأن دولة الإمارات العربية المتحدة تمثّل بوابة إلى الأسواق الإقليمية والعالمية، وقد حققت ’طيران الإمارات‘ نجاحاً باهراً بالاعتماد على هذه الاستراتيجية.
عندما تنظر الشركات التي تتخذ من الدولة مقراً لها إلى الإمارات العربية المتحدة كوجهة نهائية للسلع والخدمات، فإن ذلك سيحدّد نطاق الأعمال الذي تستطيع هذه الشركات ضمنه رصدَ الفرص وتحويلها إلى إيراداتٍ نقدية. فلنأخذ السياحة على سبيل المثال، ثمة فرق بين استهداف السيّاح الذين يقصدون الدولة فقط لقضاء إجازاتهم، وبين استهداف السياح الذين قد تكون وجهتهم النهائية جزر المالديف أو إندونيسيا أو غيرها عبر السعي لجذبهم ليقوموا بتمضية عدة أيام في الإمارات. وقد أدركت ’طيران الإمارات‘ أن اعتماد استراتيجية تتمحور فقط حول المسافرين من وإلى دولة الإمارات العربية المتحدة لن تسمح لها بتحقيق طموحاتها العالمية، لذلك عمدت إلى ابتكار خطة شاملة تخدم حركة المسافرين بكافة جوانبها. فإذا كان أحدهم يعيش في نيويورك ويريد زيارة جوهانسبيرغ، بإمكانه السفر مع ’طيران الإمارات‘ والتخلص من 3 محطات وعمليتي تبديل للطائرة، إنها استراتيجية مذهلة لاستقطاب العملاء. ونجحت الشركة كذلك في تجنّب انتهاج استراتيجية خفض الأسعار التي تتبعها أغلب الناقلات الجوية العالمية، وعمدت بدلاً من ذلك إلى الإصغاء لعملائها واتبّاع منهجية مختلفة.
تفسّر هذه الاستراتيجيّة في الوقت ذاته أسباب فشل قطاع الخدمات المالية في استغلال كامل إمكانياته، ولاسيما البنوك الاستثمارية وشركات إدارة الأصول، التي ركّزت على دولة الإمارات العربية المتحدة أو الخليج أو منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا كنطاقٍ جغرافي مستهدف لتقديم منتجاتها وخدماتها. يبيّن اختبارٌ بسيط خطأ هذا التوجه، إذ يشكل الناتج الإجمالي المحلي لدول مجلس التعاون نحو 2% من الناتج الإجمالي المحلي العالمي، وهو أقل من الهند وأعلى بمقدارٍ طفيف من إسبانيا. وقد أدى النظر إلى الدولة والمنطقة على أنها وجهة أعمالها بدلاً من كونها بوابة إلى النطاق العالمي، إلى الحد من قدرة الشركة الإقليمية على الوصول إلى أهم الكثافات السكّانيّة، كما فشلت التوجّهات التي اعتمدتها في تقليد المنتجات والاستراتيجيات العالمية في تحفيز النمو ضمن القطاع.
بالمقابل، سيسمح اتباع استراتيجية “البوابة” للشركات باستهداف نطاقٍ أوسع بكثير يشمل الدول الأفريقية جنوب الصحراء الكبرى (إثيوبيا، نيجيريا، كينيا)، وجنوب شرق آسيا (إندونيسيا، ماليزيا، سريلانكا)، وآسيا الوسطى (أوزبكستان، كازاخستان، تركمنستان). وعند النظر خارج إطار المنتجات والخدمات العالميّة، ولكن ضمن السياق الإقليمي قد يدفع شركات الخدمات المالية في دولة الإمارات العربية المتحدة إلى اعتبار السلع منتجات أساسية تقدّم لها خدمات التمويل وإدارة الأموال والتحوّط وغيرها. وعلى اعتبار وجود العديد من المبادرات الحكومية في مختلف الإمارات، والتي تهدف إلى تطوير مختلف جوانب قطاع السلع، فإن ذلك يسهم في تحسين جدوى هذه الاستراتيجية، وهو ما سيفضي بطبيعة الحال إلى تعزيز تداول السلع المادية، مع رفع مستوى الطلب على الخدمات اللوجستية وخدمات التخزين والحفظ، ثم سينتقل هذا التأثير الإيجابي في الفرص عندها إلى الصناعات التحويلية والمعالجة.
وتؤكد هذه الاستراتيجية قدرة الحكومة الاتحادية على إرساء البنية التحتية الداعمة، وقدرات المواطنين والوافدين في مجال ريادة الأعمال، وهو ما تشهد عليه الشركات العديدة عالمية المستوى التي تتخذ من الدولة مقراً لها. ولا يوجد ما يبرر عدم توسيع نطاق هذا النجاح بالاعتماد على التفكير الاستراتيجي المبتكر.
تنويه: د. صباح حمد الصباح البنعلي كان الرئيس التنفيذي المؤسس لـ’سفار كابيتال‘ ورئيس مجلس إدارة ’زاوية‘ لمدة 10 سنوات.
تم نشر هذه المقالة أصلاً في صحيفة ’ذا ناشيونال‘ تحت عنوان: “دولة الإمارات العربية المتحدة: بوابة، لا وجهة”.