Monetising Business Opportunities

عربي


The ups and downs of a professional life, either as an employee and even more so as an entrepreneur, are quite often blamed on luck. If something positive happens it is good luck and if something negative happens it is bad luck.

his language is unfortunate as it implies that large portions of a person’s professional life are out of his hands. Although there are external events that are always out of a person’s hands, this does not mean that one has no control. Indeed, how one prepares for, recognises and responds to these events can alter the outcomes completely.

A helpful change in language can go a long way to improving one’s ability to manage unforeseen external events. Instead of calling them good luck and bad luck it is useful instead to call them opportunities and challenges. This small change immediately reframes the issue in a way that accepts the randomness of external events but still allows for the possibility that although the event is uncontrollable the outcome can still be influenced if not managed. The next step is understanding why good luck needs to be managed. The answer is that any single positive outcome usually needs several steps to lead to said outcome and good luck will befall only one of those steps.

An example to illuminate these points is arguably the greatest opportunity that has befallen any company in history: The request by IBM for Microsoft to provide an operating system for its newly launched PCs in 1981.

There does not seem to be a single authoritative record of what happened, but basically IBM needed an operating system for its new PCs. When IBM went to the main operating system developer, Digital Research, who declined the job, IBM turned to Microsoft who: 1. Listened to IBM even though they had no operating system to sell, 2. Realised that there was the opportunity for massive revenues even though the PC market was forecast to fail, 3. Responded by accepting the deal and going into the market to buy an operating system as the basis for the software that they would develop.

The ability for a person to listen with an open mind, especially when the subject is not their expertise, is truly astounding. The human mind naturally rejects novel ideas as they depart from what is known which inherently increases uncertainty. This is why creativity is normally crushed in corporate culture.

It is, however, possible to train your mind to remain open. A first step is noticing the vehemence of your response: the angrier and more emotional you are the more likely that your brain has switched off. The second warning signal is attacking people as opposed to the argument, such as telling someone that they do not understand or otherwise have no right to an opinion.

The second step that Microsoft took was recognising potential. This too suffers from closed minds for the same reasons: an opportunity is different from the norm and so carries risk. If you cannot accept change, if you cannot imagine new scenarios then you will never recognise opportunities and will be doomed to stumble around blindly at the mercy of the rising tide of a growing economy, mistaking a bull market for managerial talent. Getting used to moving out of your comfort zone is the only way you can grow.

The final step that Microsoft took was proactive action. It is one thing to become comfortable enough with risk to accept novel ideas. It is a quantum leap to accept the risk that comes with making decisions and taking action.

As the UAE continues its rapid integration in the global economy, private companies in the UAE will face ever greater pure capitalistic pressure, both regulatory as well as from the market. This makes it imperative that the private sector evolve and take true risk based on proactive decisions.

The focus so far has been on taking advantage of opportunities and that is because it is the less understood face of luck. The three main steps to containing challenges are: 1. Recognition, 2. Acceptance and 3. Response. Failures happen immediately in the first step.

Although problems can be quite quickly recognised at the executive level this information is rarely, if ever, raised in a timely manner to the board. Such behaviour will continue as long as such executives are allowed to stay involved in the company after exhibiting such behaviour. Acceptance seems to be a bigger problem as boards and executives remain frozen in initial thinking patterns, hoping that the problem is not real or information is faulty.

The final step is response. Once acceptance is achieved then response is usually quick but unfortunately inappropriate in scale. Courageous enough to act, too fearful to do so in an appropriate manner. Decomposing opportunities and challenges into their constituent parts should help professionals and firms better manage these events as they take place. It also works for your personal life.

This article was originally published in The National.


تحويل فرص الأعمال إلى عوائد نقدية

التقلبات التي يواجهها الأشخاص في حياتهم المهنية كموظّفين، أو حتى الأكبر منها التي يتعرّض لها روّاد الأعمال، غالباً ما تُعزى إلى “الحظ”؛ فحدوث شيءٍ إيجابي يعدُّ حظًّا جيّدًا في حين يعتبر تعرّض المرء لأمرٍ سلبي حظًا سيئًا. وتكمن سلبية هذه النظرة في كونها تفترض أن جزءًا كبيرًا من حياة الشخص المهنية يقع خارج نطاق سيطرته، بينما يقول الواقع أنه على الرغم من الأحداث التي قد نتعرض لها، والتي دائمًا ما تكون خارجة عن إرادتنا، تبقى لدينا السيطرة على جزءٍ كبير من هذا الجانب من حياتنا، ويمكن بالتأكيد لإدراك المرء لتلك الأحداث وفهمها وكيفيّة الاستعداد المسبق والاستجابة لها بالشكل الأمثل عند وقوعها أن يغيّر النتائج بشكلٍ جذري.

لهذا السبب يعتبر تغيير نظرتنا إلى هذه الأمور مفيداً للغاية، حيث يسمح لنا بتعزيز قدرتنا على إدارة ما نتعرض له من حوادث غير متوقّعة ناجمة عن ظروفٍ خارجية، ويجب أن يترافق ذلك مع اعتماد مصطلح “الفرص والتحديات” بدلاً من “الحظ الجيّد والحظ العاثر”؛ إذ يؤدي هذا التعديل الطّفيف في عقليّتنا إلى تغييرٍ مباشر في الإطار الذي نرى القضيّة من خلاله بحيث نتقبّل عشوائية الأحداث الخارجيّة واستحالة الحؤول دون وقوعها مع بقاء إمكانية التأثير على نتائجها إذا لم نقل إدارتها.

تتمثل الخطوة التالية في فهم الحاجة إلى إدارة “الحظ الجيّد”؛ إذ أن تحقيق أيٍّ من النتائج الإيجابية يتطلب عادةً اتخاذ عدّة خطواتٍ معيّنة تفضي إلى هذه النتيجة المرغوبة وسيأتي الحظ الجيّد من خلال واحدةٍ فقط من تلك الخطوات. ولنا مثالٌ رائع على ذلك في الطلب الذي قدّمته شركة ’آي بي إم‘ إلى ’مايكروسوفت‘ لتزويدها بنظام تشغيل لحواسبها الشخصيّة الحديثة التي كانت قد أطلقتها عام 1981، حيث أن هذا الطلب قد يكون أضخم فرصة حظيت بها أي شركة في التاريخ.

ولا يبدو أن هناك قصّة واحدة موثقة ومعتمدة لما جرى بالفعل حينها، غير أن ما حدث بشكلٍ أساسي هو أن ’آي بي إم‘ احتاجت إلى نظام تشغيلٍ لحواسبها الجديدة، فلجأت إلى شركة ’ديجيتال ريسيرتش‘، التي كانت حينها أبرز مطوّرٍ لأنظمة التشغيل، ولكن الأخيرة رفضت طلب ’آي بي إم‘. لهذا السبب لجأت الشركة إلى ’مايكروسوفت‘ التي قامت بالتالي: 1. أصغت باهتمام إلى ’آي بي إم‘ بالرغم من كونها لا تملك أي نظام تشغيلٍ جاهز للبيع 2. أدركت وجود فرصةٍ لتحقيق إيرادات عملاقة رغم التوقعات التي تشير بأن سوق الحواسيب مقبلة على الفشل 3. قبلت بالصفقة وتوجهت إلى السوق لشراء نظام تشغيلٍ يكون أساساً للبرمجيات التي ستطورها فيما بعد.

إن القدرة على الإصغاء بذهنٍ منفتح، ولاسيما عندما يكون الموضوع المطروح خارج نطاق خبرتنا، تعتبر ميزةً مذهلة بحق، إذ يميل العقل البشري بطبيعته إلى رفض الأفكار الجديدة نظرًا لابتعادها عن المألوف والمعروف والمعتاد والذي يعني بطبيعة الحال وجود نسبة معينة من المخاطرة وزيادة في درجة عدم التيقّن، وهنا يكمن السبب الرئيسي وراء تراجع درجة الإبداع والابتكار في ثقافة المؤسسات الكبرى. ومع ذلك فبإمكانك تدريب ذهنك كي يبقى منفتحًا، وتكون الخطوة الأولى في مراقبة حدة استجابتك؛ فكلما كانت غاضبة ومشحونة بالعواطف بدرجةٍ أكبر كلما عنى ذلك أن ذهنك قد توقّف عن الاستماع وتقييم الأفكار وتحليلها وأن استجابتك ليست ناتجة عن محاكمة منطقية. أما الإشارة الثانية التي ينبغي التنبّه إليها فهي مهاجمة الناس بدلاً من مناقشة ما يطرحونه من أفكار، الأمر الذي يتجلّى عادةً بالرد على الطرف الآخر بأنه “لا يفهم” أو “لا يحق له إبداء رأيه”.

كانت الخطوة الثانية التي اتخذتها ’مايكروسوفت‘ هي إدراك الإمكانيات التي تتيحها هذه الفرصة، وهنا أيضًا تتواجد ظاهرة العقول المغلقة وللأسباب ذاتها، فالفرصة تمثّل تغييرًا عن الوضع المعتاد، وبالتالي فهي تحمل في مضمونها قدرًا من المخاطرة. فإذا لم نكن قادرين على قبول التغيير، أو على تخيّل تطبيق أية سيناريوهات عدا عن المعهودة، فإن ذلك سيمنعنا من تمييز الفرص الجيّدة المتاحة لنتعثّر دون رؤية واضحة خاضعين لرحمة المد المتصاعد في منظومةٍ اقتصادية متنامية، قد تجعلنا نظن أحيانًا بأن نجاحنا يعزى لموهبةٍ إداريّة في الوقت الذي يعود فيه حقيقةً لحالة إيجابية في السوق. وبعبارةٍ أخرى، لا يمكن تحقيق النمو دون التعوّد على مغادرة “منطقة الأمان” التي نميل غالبًا إلى حصر أنفسنا ضمنها.

أما الخطوة الأخيرة التي قامت بها ’مايكروسوفت‘ فكانت استباقيّة. إن إمكانية تقبّل قدرٍ من المخاطر بما يكفي لقبول أفكار مبتكرة هو شيءٌ إيجابي بطبيعة الحال، إلا أن قبول المخاطر التي تترافق مع اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات فيعدّ نقلةً نوعية. فمع مواصلة الإمارات العربيّة المتّحدة سعيها للاندماج السريع في الاقتصاد العالمي، ستواجه الشركات الخاصّة في الدولة ضغوطًا رأسماليّة صرفة، سواء كانت تشريعيّة أو متعلّقة بديناميكيّات الأسواق، الأمر الذي سيحتّم على القطاع الخاص أن يتطوّر وأن يقوم بأخذ مخاطرات حقيقيّة تستند إلى قرارات استباقية.

وكما رأينا، فقد كان التركيز حتى الآن على اغتنام الفرص، إذ أن هذا الجانب هو الأصعب فهمًا ضمن مسألة “الحظ” في معظم الأحيان. ويمكن تلخيص متطلبات احتواء التحدّيات في الخطوات الرئيسية الثلاث التالية: 1. إدراك وجود التحديات 2. قبولها 3. الاستجابة لها بالشكل الأمثل. غالباً ما يحدث الفشل في الخطوة الأولى، وعلى الرغم من إمكانية إدراك وجود المشاكل بسرعة على المستوى التنفيذي، إلا أنه نادرًا ما يتم رفع هذه المعلومات إلى مجلس الإدارة في الوقت المناسب، أو قد لا يتم رفعها أبداً. وستبقى هذه المشكلة حاضرةً طالما أنه من المسموح للمسؤولين التنفيذيين أن يبقوا على رأس مناصبهم بعد إبداء سلوكٍ من هذا النوع.

بالانتقال إلى الخطوة الثانية، يبدو بأن “القبول” يمثّل مشكلة أكثر جدّية كون مجالس الإدارة والمسؤولين التنفيذيين يبقون رهن أنماط التفكير التقليدية الأولية، على أمل أن لا تكون المشكلة حقيقية أو أن المعلومات التي وردتهم خاطئة. وأخيرًا تأتي الخطوة الثالثة المتمثّلة في الاستجابة للتحدي، إذ غالبًا ما تأتي الاستجابة سريعةً من حيث التوقيت بمجرّد قبول وجود المشكلة، لكنها للأسف لا ترقى في نوعيّتها ومقدارها لتلائم المستوى المطلوب، بمعنى وجود الشجاعة الكافية للتصرّف إلى جانب خوفٍ زائد عن اللازم يمنع التصرّف بالأسلوب والمدى الكافيين.

ومن شأن تحليل الفرص والتحديات وفهم العوامل المسبّبة لها أن يساعد طواقم العمل والمؤسّسات على إدارة هذه الأحداث بشكلٍ أفضل فور وقوعها، وهو أمرٌ يمكن تطبيقه في الحياة الشخصية أيضًا.

تم نشر هذه المقالة أصلاً في صحيفة ’The National‘.