Family businesses have been the private sector economic foundation of the GCC. Their financial strength and contribution to national GDP is obvious. Their challenges, however, are usually private, hidden behind a family wall of silence. True, there have been a few public blow ups, but everything else is discreet. This is a shame, as these wonderfully successful family businesses deserve to remain successful across generations and a necessary part of that is open debate and discussion on the challenges faced by these families. How else can you learn?
I do not believe that family businesses are ignoring the challenges that they face but rather they are looking for answers in the wrong places. Often the first place that family businesses look for support are consultants, lawyers and private bankers from western markets. The problem is that the challenges faced by family businesses in those countries differ markedly from the issues present in the GCC, not least of which are taxes (or lack there of), a culture of conflict avoidance and deferral to elders, placing family unity above commercial success, etc.
This is not an issue of right or wrong but one of differing values and priorities. The western advisors and bankers simply have no frame of reference for our culture and their advice quite often creates tensions rather than solving problems. A fresh look is necessary to provide GCC family businesses the right support to evolve into long term successful commercial groups.
So how can our family businesses survive their biggest challenge: generational change? The most important step is for stakeholders to be open and honest about the issues that they care about. First on this list is the corporate role of various members of the family. This is a spectrum issue, at one end is a pure commercial philosophy that the family business hire the best people for a position regardless of family membership and at the other end is the idea that family businesses decide whatever they want and if they want to hire family members that is their decision.
Where families have a problem is not that one point of the spectrum is better than the other, it is that different members of the family prefer different points of the spectrum. Herein lies the challenge: families will not overtly talk about what they prefer and instead everyone starts positioning themselves according to their thinking, as opposed to a unified family agenda. This is an extremely difficult issue to resolve, but one idea is to separate payment, such as a monthly stipend, from a job. I don’t know if this works, but it’s an idea.
The second issue on generational change is dividend policy. When there is a patriarch he decides what he wants and there are no issues as he is the sole decision maker. But when the next generation comes, some want a large annual dividend, whilst others want something smaller or even no dividend. This is a major issue as it affects the funding of the company. Deciding a formula in advance is helpful. Another idea is create a share buy back plan that gives shareholders the option if they want to be paid out or not.
The last challenge that I’ll talk about are family benefits. If a patriarch’s children or their dependents need medical care, he will simply instruct the company to pay. When the second generation takes over it becomes more difficult to do this in an ad hoc manner. Agreeing services that were available during the tenure of the patriarch makes sense. These include the essential such as medical insurance, to the middling, education, to the simple, a concierge service.
I have worked closely with over a dozen family businesses and two things are clear: (1) They all want to help the family members, and (2) They all do not know how to communicate with each other.
The success of family businesses can only come about if they stop prioritising capital and legal structures and start prioritising real inter-family communication. Ditch the private banker and hire a relationship counsellor.
A final word. Every family has a black sheep. Some have a flock of them. My advice is stop trying to hide it. It takes too much energy and rarely works. Actually, a far better writer and thinker, George Bernard Shaw, says it better: “If you can’t get rid of the skeleton in your closet, you’d best teach it to dance.”
الشركات العائلية: إدراك التحديات الأساسيّة
تمثّل الشركات العائلية الركيزة الاقتصادية للقطاع الخاص في دول مجلس التعاون الخليجي، إذ تتمتع هذه الشركات بوضعٍ مالي قوي ولا يخفى إسهامها الواضح في الناتج المحلي الإجمالي، إلا أن التحديات التي تواجهها غالباً ما تبقى محجوبة خلف ستارٍ عائلي من الصمت. ورغم حدوث القليل من حالات الإفصاح العلني لكن يظل التحفّظ هو القانون الغالب. ومن المؤسف حقاً أن يكون الواقع بهذا الشكل، فهذه الشركات العائليّة الرائدة تستحق أن يمتد نجاحها ويستمر عبر الأجيال، وهو ما يقتضي بالضرورة تبنّي نهج الحوار المفتوح وإفساح المجال أمام النقاشات التي تعالج التحديات المفروضة على العائلات، وإلا فكيف يمكن استخلاص العبر والدروس المطلوبة؟
وفي حين لا أعتقد شخصيًّا بأن الشركات العائلية تتجاهل التحديات التي تواجهها، إلا أنها تبحث عن الأجوبة في الأماكن الخاطئة، حيث تعمد في معظم الأحيان إلى طلب دعم المستشارين والمحامين ومصرفيي القطاع الخاص من الأسواق الغربية. لكن تكمن المشكلة في أن التحديات التي تواجهها الشركات العائلية في تلك الأسواق تختلف جذرياً عمّا تواجهه نظيراتها في الدول الخليجية، وأقلّها مسألة الضرائب (أو بالأحرى عدم وجودها في منطقة الخليج)، وثقافة تجنّب التصادم، ومبدأ وجوب إطاعة الأكبر سناً أو الأعلى مرتبةً، ووضع الوحدة العائلية في أولويّةٍ أعلى من النجاح التجاري، وغير ذلك.
ولا تعدّ هذه مجرد مسألة “صواب” أو “خطأ” وإنما قضيّة تتمحور حول اختلاف القيم والأولويات؛ فالمستشارون والمصرفيون الغربيون لا يمتلكون أي إطار مرجعي حول ثقافتنا، وغالباً ما تتسبّب مشوراتهم في خلق التوتر بدلاً من حل المشاكل. لهذا السبب لا بد من معاينة الموضوع من منظورٍ جديد كلياً بغرض تزويد الشركات العائلية الخليجية بالدعم الصحيح كي تتحول إلى مجموعاتٍ تجارية ناجحة على المدى الطويل.
إذاً كيف يمكن للشركات العائلية تجاوزَ التحدي الأبرز المتمثّل في الفروقات بين الأجيال؟ إن الخطوة الأولى والأهم هي بأن يكون أصحاب المصلحة منفتحين وصادقين بخصوص القضايا والأولويّات التي تهمّهم، والتي سيكون على رأسها تحديد أدوار مختلف أفراد العائلة ضمن المؤسّسة. ينطوي هذا الموضوع على مجموعة من وجهات النظر التي تقع على طرفي نقيض، فمن جهة، ترى الفلسفةَ التجارية البحتة بأن المصلحة تقتضي تعيّين الشخص الأفضل لأي منصب من المناصب بغض النظر عن كونه ينتمي إلى العائلة نفسها، بينما نجد على الجهة المعاكسة من يؤمن بفكرة أن للعائلة مطلق القرار بشأن من تريد تعيينهم في الشركة العائليّة، سواء كانوا من أفراد العائلة أم لا.
ولا تكمن المشكلة في كون أحد هذين الجانبين أفضل من الآخر، بقدر ما تكمن في تباين وجهات النظر حول هذا الموضوع بين أفراد العائلة ذاتها. هنا بالذات يبرز التحدي عندما لا يتحدث أفراد العائلة حول هذا الشأن بصراحة وشفافية، ويتصرف كلٌّ منهم بالمقابل وفق ما يعتقده مناسباً بدلًا من التوصّل إلى أجندة عائلية موحدة. وفي حين يعتبر حل هذه المشكلة صعباً للغاية، غير أنه ثمة اقتراحاتٌ عديدة منها الفكرة القائلة بوجوب فصل الدفعات، مثل المخصصات الشهرية، عن المنصب. ولا أعلم ما إذا كان هذا الإجراء سيكون مجديًا في حل المسألة إلا أنه يبقى فكرة مطروحة.
أما القضية الثانية المتعلّقة بالفروقات بين الأجيال فهي سياسة توزيع الأرباح. فعند وجود من يترأس العائلة والمؤسسة، أو بمعنى آخر عميد العائلة، يكون اتخاذ القرارات بالمطلق في يده ولا تنشأ أية مشكلات كونه صاحب القرار الأوحد. إنما تنشأ المشكلة عندما يأتي الجيل التالي، حيث يرغب بعضهم بحصص كبيرة من الأرباح السنوية، بينما يرغب البعض الآخر بحصص أقل أو حتى بعدم توزيع أية أرباح. وتعتبر هذه إشكالية هامّة كونها تؤثر على تمويل الشركة، لذا يكون من المفيد تحديد صيغة متفّق عليها مسبقاً، أو قد تكون إحدى الأفكار الأخرى الممكنة هي وضع خطة لإعادة شراء الحصص تعطي المساهمين خيار الحصول على أرباحهم أو بيع حصصهم.
التحدي الأخير الذي سأتناوله هنا هو المنافع العائلية. ففي الحالات التي يحتاج فيها أبناء عميد العائلة أو من يعولوهم إلى الرعاية الطبية، يقوم بكل بساطة بإصدار توجيهاته للشركة كي تدفع التكاليف. وعندما يتسلّم الجيل التالي زمام الأمور، يصبح من الصعب فعل ذلك بأسلوبٍ يتناسب مع كل حالة على حدة. لذا يصبح من المنطقي الاتفاق بشأن الخدمات التي كانت موجودة على زمن عميد العائلة، بما يشمل الخدمات الرئيسية مثل التأمين الصحي، ومتوسطة الأهمية مثل التعليم، وصولاً إلى البسيطة مثل خدمات الاستقبال.
لقد سبق وأن عملت عن كثب مع العشرات من الشركات العائلية، وتوصلت إلى استنتاجين واضحين: (1) كافة تلك الشركات ترغب بمساعدة أفراد العائلة، (2) وجميعها لا تعرف كيف يستطيع أفرادها التواصل ما بين بعضهم البعض.
إن نجاح الشركات العائليّة لا يمكن أن يتحقّق إلا إذا توقفت عن إعطاء رأس المال والهيكليات القانونية الأولوية، وركزت بدلًا من ذلك على التواصل بين أفراد العائلة وإيلاء اهتمامها الرئيسي لهذا الجانب، ولهذا يتعيّن الاستغناء عن خدمات مصرفيي القطاع الخاص، واستبدالهم بمستشاري العلاقات والتواصل.
أود أن أشير ختامًا إلى واقع أنه يوجد ضمن أفراد كل عائلة شخص يُصنَّف على أنه “غير ناجح”، أو قد يكون هناك مجموعة منهم، ونصيحتي في هذا الصدد هي الكفّ عن محاولة إخفاء هذا الأمر، حيث يستنزف ذلك الكثير من الطاقة ونادرًا ما يؤدي إلى تحقيق النتائج المرجوة. ويعبّر المفكّر والكاتب الكبير جورج برناردشو عن هذه الفكرة بصورةٍ رائعة في قوله: “إذا لم تستطع التخلّص من الهيكل العظمي الموجود في خزانتك، فمن الأفضل تعليمه الرقص”. أنها بدت بشكل أفضل في اللغة الإنجليزية.