I reached a senior executive level at a relatively young age. This was met with incredulity by many people. Some believed that as an Emirati I must have been appointed to my position due to family connections. Others accepted that I might have a strong education but I had no experience. All felt that I had not ‘earned’ my position. That a certain amount of ‘seasoning’ in the trenches was part of the unwritten code for promotions. It was puzzling.
I asked my friends and colleagues in London and New York what the norms were in these global financial centers. They painted a completely different picture, a culture based on meritocracy and accountability where there is nothing wrong with ‘seasoning’ but firms were happy to back a younger candidate if he exhibited potential. Indeed, these companies felt that creating a fast track system was an important element of their success.
The response to my appointment was not just a hit to my ego, it was an incredibly draining and demoralising experience. One senior person told me that I was the same age as his son and then proceeded to tell me how he managed his relationship with his son. The implication was clear, he saw me as a child and would treat me accordingly.
In terms of getting anything done I faced skepticism not only from my peers but also from some of my employees. If you are continuously questioned based mainly on a feeling that you had not paid your dues then it becomes difficult to do your job. It also leads to energy sapping frustration.
This behaviour flies in the face of meritocracy. It is not exactly the opposite of meritocracy, but nonetheless frustrates its objectives. Time in a subordinate job simply isn’t necessary for a supervisory job. Often tenure is confused with experience. Showing up to work everyday does not build experience other than the best route to drive to your office.
Fairness is also often raised. If one employee has spent 5 years in a junior job before being promoted then nobody else should be allowed to be promoted in less than 5 years. This isn’t fairness since a promotion or appointment should be based on suitability and not tenure.
The only conclusion that I have been able to come up with is that most people are irritable by the time they reach the C-suite, feeling that the world has inflicted some sort of punishment on them and in return they insist that others suffer the same punishment. This really is yet another symptom of how little importance boards give the human resources function, at least in real terms. HR departments need to be allowed a proactive mandate with the appropriate authorities to implement their policies. Not to do so risks the firm being bypassed by young talent as they flock to more progressive employers.
حيوية الشباب في عالم يحكمه الكهول
تم نشرها بتاريخ 26 أكتوبر 2014، بقلم صباح حمد الصباح البنعلي
نجحت في سنٍّ صغير نسبيًا بالوصول إلى المستويات التنفيذيّة العالية الأمر الذي قوبل من الكثيرين بالتشكيك؛ حيث اعتقد البعض بأنني عُّينت في هذا الموقع بحكم كوني مواطنًا إماراتيًا وبالاستفادة من علاقاتي العائلية، في حين قبل البعض أن السبب في ذلك هو أنني تلقّيت تعليمًا جيّدًا، إلا أنهم علّقوا بأنني أفتقر للخبرة. أعطاني هذا الشعورَ بأنني “لم أحصل بجدارة” على هذا المنصب، وأن فترةً معيّنة من الخبرة في “خنادق وسراديب” العمل المؤسّسي تعدّ ضمن الشروط غير المكتوبة للترقية وتسلّم المناصب، الأمر الذي وضعني في حيرةٍ كبيرة.
توجّهت بالسؤال لأصدقائي وزملائي في لندن ونيويورك عن المعايير المتبعة بهذا الخصوص في هذه المراكز المالية العالمية، فقدّموا لي صورة مختلفة كلّيًأ؛ فثقافة الترقيات تقوم على الاستحقاق والمساءلة قبل كل شيء، ولا ضير في بعض الخبرة، إلا أن الشركات في هذه الأسواق لا تمانع في إسناد المناصب العليا للكفاءات الشابّة إذا ما أثبتت الأخيرة تمتّعها بقدرات مميّزة. وفي الواقع، كانت هذه الشركات ترى بأن اعتماد نظام مسار التقدّم المهني السريع وفقًا للأداء يعتبر عنصرًا هامًا لتحقيق النجاح.
لم يقتصر تأثير ردود الأفعال التي تلقّيتها على تعييني على كونها ضربة إلى “اعتدادي بذاتي”، بل كانت أيضًا تجربة استنزفت الكثير من تفكيري وأعصابي وتسبّبت لي بالإحباط. فقد قال لي مثلًا مسؤولٌ كبير ذات مرّة بأنني في عمر ابنه، ثم أخذ يشرح لي عن طبيعة علاقته بهذا الابن، في رسالةٍ ضمنية مفادها بأنني لا أزال طفلًا في نظره، وسيعاملني على هذا الأساس.
كان هناك كذلك الكثير من الشكوك حيال قدرتي على إنجاز المطلوب، سواء من طرف زملائي في العمل أو من موظفيي. وعندما يشعر المرء بأنه موضع مساءلة دائمة فقط لكونه لم يمر بالخبرات المطلوبة بالمعتاد ولم ينل الاستحقاق، يصبح من الصعب عليه إنجاز المهام المطلوبة، ويقوده ذلك للشعور بالإحباط المستنزف للطاقة.
يتلاشى هذا السلوك في وجه نظام “الاستحقاق” كمعيار لتسليم المناصب؛ ومع كونه لا يعدّ النقيض التام لمنهجية الاستحقاق، إلا أنه يمنعها من تحقيق أهدافها. ولا يعدّ قضاءُ فترة معيّنة في وظائف يكون المرء فيها مرؤوسًا مُتطلّبًا لتولي المناصب ذات الطبيعة الإشرافية. وغالبًا ما يتم الخلط بين مفهومي “فترة استلام المنصب” و”الخبرة”، فالمواظبة على الدوام يوميًا لا تعني بالضرورة تكوين الخبرة المطلوبة، ويمكن أن تقتصر الخبرة الوالتي يكتسبها الموظّف على معرفة الطريق الأمثل للوصول إلى مكان العمل.
كما يجدر النظر إلى الموضوع من ناحية الإنصاف؛ فلنفترض أن موظفًا أمضى فترة 5 سنوات في أحد المناصب الدنيا قبل ترقيته، سيظن الكثيرون عندها بأنه لا يجوز ترقية أيًا كان قبل مرور 5 سنوات على تعيينه في منصب ما، لكن هذا ليس منصفًا في الواقع، لأن الترقية أو التعيين يجب أن يقوما على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب بغض النظر عن الفترة التي شغل فيها هذا الشخص منصبه السابق.
يتلخص الاستنتاج الوحيد الذي نجحت في التوصل إليه بأن الغالبية يصبحون مع وصولهم لمنصبٍ إداري عال أكثر استعدادًا للغضب، حيث يشعرون بأن العالم فرض عليهم فترة عقوبة لذا يسعون بالمقابل إلى فرض فترة العقوبة ذاتها على غيرهم.
هذا ما هو إلا مثال آخر على تقصير مجالس الإدارة في منح الأهمية الكافية لوظيفة إدارة الموارد البشرية بمعناها الحقيقي. لذا فهناك حاجة لتكليف أقسام الموارد البشرية إصدارَ القرارات الاستباقية، بالإضافة إلى منحها الصلاحيات اللازمة لتنفيذ سياساتها. وفي حال لم يتم ذلك، فقد تفقد الشركة جاذبيتها لدى الكفاءات الشابّة التي ستبحث عن مؤسسات تعتمد أنظمةً أكثر تقدّمًا.